Anker）安克管理“三板斧”

  ，其中干货包括安克创新如何构建五大核心能力助力第一曲线增长，如何通过组织创新寻求2N曲线增长。

  安克创新的发展历史在跨境行业几乎无人不知，除了三浪叠加的红利之外，还有哪些底层的东西在支撑它的成功？

  根据Steve在混沌大学的演讲，Peter重新阐述了安克组织能力建设的三板斧——方法流程化、能力平台化和组织开放化。

  方法流程化是内核，通过流程标准化实现业务快速复制和运行高效。能力平台化是中控，通过能力单元的调用减少经验获取时间有效提升效率和质量。组织开放化是外延，通过人才、价值链、能力的开放和共享逐步打造生态系统。

  三者从内到外依次展开，其中蕴含着极强的逻辑关系，方法流程化解决的是“做事的逻辑”，能力平台化解决的是“做事的能力”，组织开放化解决的是“与谁一起做事”。有了做事的逻辑，然后去匹配对应的能力，最后找到对的人一起完成。

  通俗的解释，方法流程化就是定义了一群人分工和角色后，把做事的方法用一套标准的程序固化下来。成为一个职场小白都能遵照执行的指引，而不是存在于某一位创始人或外部引进的人才头脑中，对外而言永远是一个黑盒。

  今年跨境行业的薪酬水平水涨船高，对人才的需求极为迫切，但是回到本质上，我们是希望将人才永远留在公司，还是将人才头脑中的智慧提炼出来永远留在公司，这是每一位老板都要思考的问题，人才背后的底层逻辑是什么？

  在2011年以前，华为的手机业务主要是给中国移动这样的运营商做OEM代工，每一部都只能赚取极少的代工利润。

  当公司看到手机业务的巨大市场之后，决定转型直接面向消费者做手机的研发和销售，当时面临的一个很大的问题就是手机的研发，用过充话费送华为手机的人都知道，当时的手机不管是从外观、质量还是功能上都比较落后，无法与市面上另外的品牌的手机相比，特别是三星手机。

  于是公司花费重金从三星挖到了一位研发副总裁，一年之后就打造出了第一款爆品P1系列，从此以后几乎每年都有爆款诞生。

  有人会说，这位研发副总裁太厉害了，能持续带领公司做出好产品。但是事实并非大家想的那样，其实他在华为呆了不到三年就被同城的另外一个做手机的公司以更高的薪酬挖走了，但是并没影响华为手机研发的持续成功。

  背后发生了什么？这位三星的副总裁入职之后，华为公司的人员将他做事的细节一点一滴全部记录下来，结合公司的IPD研发流程，打造成了一个适用于手机研发的IPD流程，当他离开公司以后，其他人照着这一套流程，依然能做出爆品。

  而同城另外一个企业以更高的价格挖到这位副总裁之后，却没有能持续做出好的产品，当这位副总裁再次跳槽以后，马上就失去了手机行业的地位。

  安克创新的流程管理是向华为学习的，结合了跨境行业的特点和公司的现状，变成了今天的样子。不过流程并不是一成不变的，它会随公司的发展而变化，每个跨境企业都可以建立适配公司当前发展阶段和业务规模的流程。

  流程解决了做事的逻辑，下一步要面对的问题是做事的能力。拿着同样的菜谱和原料，不同的人做出来的味道有好有坏，原因是什么？能力不同！而说到能力，往往与个人经验相关。

  很多业务代表背后是一支小的专家团队，专家团队收到业务代表们的各种各样的疑难杂症，他们负责来解决疑难杂症，负责为业务代表们赋能。

  而共享服务中心，是把一些日常琐碎的事情抽取出来，放到一个专门的团队里面去运行，比如日常办理入职、离职、工资发放等，工作一年的小朋友也可以干好。

  传统上各位明白HR是分成招聘、薪酬、绩效、培训等六个模块，现在很多公司HR分成这样的三个组，人数最多的是业务代表，这群人负责贴着业务，无论业务有什么需求，找业务代表就行了，不用再去找几个不同模块的人。

  而HR专家是专门负责设计比如薪酬系统、绩效制度的，还有一些劳资专家，专门负责去搞定这些代表们搞不定的事情。

  安克按三支柱来打造人力资源组织，既有一群人去支持业务，又有一群人在背后整理方法论，最后还把一些简单的东西抽取出来，让刚刚入门的同学们去把这些简单的事办好。

  背后的逻辑是希望公司的每一个价值创造点能够变成一个长人的田地，能够持续的通过培训和做业务的结合，培养出在价值创造点上很专业的人。

  公司职能和业务老大的考核指标除了业绩之外，最重要的是你要培养多少人，企业内部的独当一面的骨干中，有多少是你培养出来的，而不是说多少人是你招聘回来的。

  除了人力资源组织的创新，安克还在公司组织、营销组织架构、能力中台、产品线组织架构上有创新，Peter将在以后的文章中展开。

  三板斧的第一板斧是方法流程化，讲的是如何做事。第二板斧是能力平台化，讲的是如何搭建组织。

  有了做事的规则和组织模式，最后的落脚点就是人，安克希望有强大的单兵作战能力，特别是业务Leader，正所谓“兵强强一个，将强强一窝”。安克三板斧的最后一斧即是组织开放化，总结成几句，叫：内部人才有成长，外部的人才有机会，合作伙伴有赋能。

  与大多数跨境公司更偏向与社会招聘不同在于，安克创新一直将校园招聘放在很重要的位置，其背后的原因无非有三：第一校招人员素质较高而成本相比来说较低，第二校招人员没有经过社会的浸染，可以越来越好的融入公司的价值观，第三企业具有完善的流程方法论和强大的组织平台，校招人员在极短的时间内就可以成为熟手。

  有一位湖南籍的同学一毕业就加入了公司，在公司的第三年开始带领一条超过10亿人民币的产品线，现在已经成长成为一个业务团队的负责人。这就是对“内部人才有成长”的最好阐释。

  安克创新的很多优秀人才也是从外部引进的，包括公司的高管小组成员，不乏从谷歌、戴尔、中兴、360、酷派等知名公司跳槽过来。有一位产品线Leader过去有过非常辉煌的经历，在16年年底加入公司，带领智能家居业务，在过去的4年的时间里突飞猛进的成长，到今天已经成长为公司接近1/3的业务规模。

  这两个例子，一个是说内部成长，一个是说外部引进。公司若是要实现在很多个品类里面持续盈利，需要变成一个一个平台，然后把不管里边的人还是外面最好的人，聚到这样的平台上来一起发挥价值。

  总结安克创新三板斧，方法流程化、能力平台化和组织开放化，用一句通俗的话来说就是：谁在一个怎样的组织当中按照一套怎样的流程去做事。

  跨境行业离不开优秀的人，市面上也不缺少优秀的人，但是更需要的是在优秀的人没到来之前，对公司当前的人员进行重新排兵布阵，也许就能提升整体的战斗力，而最最重要的是构建一套适合公司发展的业务流程，不断地去完善和优化它，让业务和组织运行的效率超越竞争对手，才能在流量红利已然结束的时代，将公司立于不败之地。

  Peter，15年企业管理和咨询经验，华为流程体系背景，前安克创新高级经理，某大型金融科技集团战略总监，曾为多家上市公司和大规模的公司提供战略、组织和流程管理咨询服务，是一位理论与实践并重的实战型顾问，现为佰仕赛乐管理咨询顾问。返回搜狐，查看更加多